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[dropcap3]Q[/dropcap3]uesta serie di articoli – incentrati sul tema della Pubblica Amministrazione come luogo strategico per il buon funzionamento della nostra società, sia dal punto di vista degli individui che di quello delle imprese e delle organizzazioni complesse – propone una panoramica del flusso di attività a essa delegate, partendo da un primo inquadramento delle funzioni, caratteristiche e principi in cui ogni PA italiana trova le sue ragioni fondanti.

Attraverso le tematiche della pianificazione strategica pluriennale e operativa, della misurazione e della valutazione delle relative performance, per concludere con alcuni approfondimenti in merito a trasparenza, anti-corruzione e accountability – intesi anche come momento di restituzione alla collettività di un’attività di qualità della Pubblica Amministrazione – cercheremo di inquadrare il settore secondo semplici linee guida attraverso cui innanzitutto orientarci.

Il tutto seguendo il filo che i temi stessi propongono in un’ottica di consapevolezza, open government e aumento del valore pubblico, definendone i contorni e mettendone a fuoco possibili spunti di riflessione.

Buona lettura, Paola Chiesa

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Le nuove disposizioni in materia di prevenzione alla corruzione,
obbligo alla trasparenza e pratiche di pubblicità nelle PA[/sf_iconbox]

Il Dlgs 97/2016 ha dato concreta attuazione alla semplificazione di una serie di disposizioni in materia di prevenzione alla corruzione, obbligo alla trasparenza e relative pratiche di pubblicità delle attività intraprese dalle Pubbliche Amministrazioni. Il tutto contenuto nel Dlgs 33/2013.

Tra le semplificazioni introdotte citiamo tra tutte la soppressione dell’obbligo di redigere il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità che, da elemento autonomo di programmazione, si trasforma in un elemento costitutivo del Piano triennale della prevenzione della corruzione.
Per gli enti pubblici soggetti alla normativa si tratta di novità utili anche in termini di accountability, che riguardano cioè tutte quelle attività di “rendicontazione” verso la collettività cui ogni pubblica amministrazione dovrebbe essere naturalmente vocata, visto il ruolo che riveste sin dalla propria fondazione. Rendicontazione che riguarda tutti i piani del proprio operato: dalle scelte effettuate alle azioni intraprese, dalle linee politiche e strategiche alla base di tali attività alle relative decisioni operative.

È evidente, dunque – come sottolineato da tali normative – il diritto prioritario da parte dei cittadini di essere non solo informati da parte dell’ente pubblico sul suo operato, ma anche di ricevere risposte alle domande sollevate e muovere eventuali critiche.

Si mette così in primo piano la stretta relazione tra il concetto di accountability (e le sue pratiche) con quello di trasparenza e partecipazione: quanto più l’attività dell’ente è trasparente e diffusa, tanto più il cittadino è in condizione di partecipare consapevolmente alla gestione della cosa pubblica, magari contribuendo a migliorarla.
Ne consegue che la promozione di maggiori livelli di pubblicità, trasparenza e diffusione delle informazioni che la riguardano, deve costituire un obiettivo fondante e strategico insieme per ogni amministrazione pubblica.

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Come si traduce la strategia di un ente in operatività?

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In generale, la strategia di un ente si traduce in operatività virtuosa quando viene applicato un approccio coerente, in grado di fare perno sulla programmazione e di tradurre le linee programmatiche del mandato in obiettivi ben individuati prima e in azioni conseguenti poi, ridimensionandoli alle risorse disponibili e avendo riguardo al territorio di riferimento, all’economia ivi insediata e soprattutto alla popolazione che vi risiede. Il tutto in un determinato intervallo di tempo adeguatamente pianificato.

È chiaro che tali scelte, relative all’utilizzazione delle risorse attraverso la messa in opera di programmi ben precisi, rappresentano alla fine del processo la risposta di un ente (efficace o meno che sia) ai bisogni del territorio che governa, e che la definizione stessa delle priorità, opportunità e prospettive di sviluppo perseguite è il primo, indispensabile componente di un meccanismo complesso che riguarda un sistema organizzativo (quello dell’ente) che si dispiega in maniera trasversale sia agli organi politici che agli uffici amministrativi, attraverso una serie di azioni che possono dare buoni risultati solo nella misura in cui funzioni al meglio il grado di coordinamento tra i diversi step del processo e i differenti livelli dell’organizzazione.

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Un esempio per chiarirci: le politiche sociali di un Comune

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Cerchiamo di entrare nel merito con un esempio concreto che abbia come focus il risultato finale delle scelte strategiche operate da una PA, in questo caso un’Amministrazione comunale che voglia incentivare la coesione sociale all’interno del territorio che governa, con particolare riferimento ai bambini che vivono in nuclei familiari in difficoltà.

Le politiche sociali di un Comune che voglia migliorare il benessere collettivo in tale senso secondo un approccio inclusivo, si possono declinare in macro progetti – singoli o integrati tra loro – mirati ad esempio al sostegno della casa, del reddito, dell’occupazione, della salute, della domiciliarità, dell’educazione etc. Ulteriori elementi della coesione potrebbero essere rappresentati dalla presenza di relazioni sociali attive nel territorio, dalla creazione di una rete di scambi ad hoc e infine dallo stesso, primario riconoscimento dei fondamentali diritti di cittadinanza e libertà religiosa.

Una pianificazione che tenga conto di questi aspetti (in maniera il più coordinata possibile), si tradurrà in una programmazione operativa annuale tale da favorire politiche di accesso all’abitazione per le famiglie con difficoltà economiche (affitti e acquisti agevolati).
Non solo: grazie al circuito virtuoso tra le varie pratiche messe a regime, si creerà verosimilmente un contesto comunitario più consapevole e attento alle problematiche delle nuove generazioni, in grado di coinvolgere in maniera mirata il mondo dell’associazionismo, migliorando la qualità di vita dei bambini coinvolti e promuovere l’affido familiare.

Il risultato finale – se confrontato in maniera trasparente con il punto di partenza di tali attività e adeguatamente rendicontato e condiviso – è in grado, al termine della finestra temporale attribuita a tale processo, di essere misurato secondo indicatori di natura quantitativa e qualitativa.
Tali dati, se opportunamente analizzati e utilizzati, sono capaci inoltre non solo di fotografare il nuovo stato di fatto, ma di dare linee programmatiche più consapevoli e mirate nelle azioni successive, privilegiando ad esempio quelle che hanno avuto successo e accantonando o migliorando le performance di quelle che hanno mostrato criticità, gestendo di conseguenza in maniera più oculata ed efficace le risorse, anche economiche, che vi sono state dedicate.

Ecco dunque che, che grazie alla rendicontazione puntuale dell’attuazione dei programmi amministrativi, alla sua analisi ed eventuale successiva messa a punto, si può sostenere concretamente lo sviluppo e l’innovazione di un territorio, aumentando le sue performance anche in termini di Valore Pubblico, proprio a partire dal funzionamento interno alla Pubblica Amministrazione, messa così in grado di perseguire strategie, svolgere attività ed erogare servizi in condizioni ottimali anche sotto il profilo economico, finanziario e patrimoniale.

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[/sf_iconbox]L’evoluzione della PA verso il patto territoriale tra enti e la rete sociale del quartiere

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Cambiamo ora punto di vista, ed entriamo nel cuore più operativo della Pubblica amministrazione, la cui capacità di agire in base a comportamenti chiari ed evidenti, sia all’interno che all’esterno dell’ente, è fondamentale affinché il cittadino, in qualità di utente finale dei servizi erogati, riconosca nell’amministrazione le caratteristiche di una organizzazione capace o meno di agire sistematicamente per il conseguimento di obiettivi ben definiti.

Per fare ciò, tutte le attività dell’ente – partendo dai programmi e dai progetti contenuti nel piano di mandato del Sindaco sino alle relative tempistiche individuate e agli indicatori definiti per le azioni di riscontro e misurazione dei risultati – devono essere adeguatamente monitorate, con un dettaglio sui servizi svolti analizzati sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo, in modo da monitorare non solo lo stato di salute dell’ente dal punto di vista economico e finanziario, ma anche di misurarne sistematicamente gli impatti rispetto ai bisogni e al benessere dei cittadini.

Solo l’analisi dei risultati delle azioni intraprese, infatti, se opportunamente rapportate ai vari portatori d’interesse, è in grado non solo di fornire indicatori adeguati alla prosecuzione delle proprie attività di mandato, ma anche di coinvolgere in maniera positiva e costruttiva il tessuto sociale di cui l’amministrazione pubblica è responsabile.
Puntare sulla trasparenza e favorire la partecipazione dei cittadini all’attività delle pubbliche amministrazioni, in questo senso, si rivela un’attività altamente strategica e funzionale.

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TRASPARENZA, PARTECIPAZIONE E RENDICONTAZIONE
Principali effetti strategici e funzionali per la Pubblica Amministrazione

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Consentire il miglioramento del ciclo di gestione della performance.

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Assicurare ai cittadini la conoscenza dei servizi resi dalle amministrazioni, delle loro caratteristiche quantitative e qualitative nonché delle loro modalità di erogazione.

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[icon image=”ss-target” character=”” size=”small” cont=”no” float=”left” color=”standard”]Prevenire fenomeni corruttivi e promuovere l’integrità.

[/spb_text_block] [divider type=”standard” text=”Go to top” full_width=”no” width=”1/1″ el_position=”first last”] [/spb_column] [spb_column width=”1/1″ el_position=”first last”] [spb_text_block pb_margin_bottom=”no” pb_border_bottom=”no” width=”1/1″ el_position=”first last”]

Un altro esempio concreto, a livello interno ed esterno alla PA.

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Attraverso analisi adeguate, si potrebbe scoprire ad esempio che, all’interno di un territorio circoscritto, le migliori possibilità di governance dell’ente potrebbero essere legata a politiche di coesione tra enti confinanti che amministrino territori con caratteristiche simili.

La stessa attività di condivisione tra le parti di buone singole pratiche – da riportare successivamente a un livello livello di area vasta – potrebbe stimolare tra i vari possibili partner un approccio progettuale innovativo e costruttivo, in grado di aumentare a ricaduta la produttività degli enti singoli, rappresentando così un’opportunità concreta per condividere in seguito non solo gli interventi, ma anche le competenze e le opportunità, conseguendo così risultati concreti diversamente più difficoltosi da raggiungere, sia dal punto di vista logistico che economico.
Ed è chiaro che anche da questo punto di vista la disponibilità da parte di un ente dei dati che lo caratterizzano, assieme alla sua predisposizione alla loro condivisione trasparenza, è condizione sine qua non per un approccio di questo tipo.

Non solo. Anche da un punto di vista esterno alla pubblica amministrazione questa visione si rivela vincente. Garantire un corretto flusso di informazioni, infatti, può consentire all’ente di stimolare positivamente lo sviluppo sociale, culturale ed economico del territorio che governa, facendo leva anche su quel naturale matching tra domanda e offerta di servizi basato sulle reti sociali e sulle comunità esistenti.

È questo ad esempio il caso di First Life, un social network innovativo sperimentale che permette ad ogni abitante di vivere il quartiere, inserendo e ricevendo informazioni che vengono condivise su una piattaforma, con lo scopo di favorire la partecipazione dei cittadini alla comunità, pur virtuale, del territorio, anche attraverso la partecipazione a discussioni, la votazione di progetti, petizioni, ecc.

Il valore aggiunto di tali processi sta nella successiva opera di rielaborazione, riorganizzazione, moderazione, e valorizzazione dei contenuti, riportando il nostro discorso alla necessità di mettere in moto un volano virtuoso di processi informativi, analitici e comunicativi capace di auto rifornirsi in un’ottica innovativa e di generare alti livelli di Valore Pubblico duraturi nel tempo.

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Performance, trasparenza e valore pubblico: tutti per uno e uno per tutti

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Quelli che abbiamo tracciato sino ad ora – di fatto – sono i tre vertici di un triangolo che lega tra loro performance, trasparenza e valore pubblico, triangolo alla cui base si rivela sempre più indispensabile un idoneo processo di analisi, misurazione e rendiconto delle attività degli enti pubblici. Se il processo di misurazione è funzionale alla valutazione della performance, infatti, questa si traduce a sua volta in valore pubblico, andando incontro ai bisogni di un territorio sia dal punto di vista concreto che ideale.

Emerge quindi da ogni punto di vista come le attività volte a individuare adeguati obiettivi strategici prima, ad articolarli all’interno della struttura organizzativa poi e a misurarne l’attuazione alla fine del processo, consentano agli enti più ambiziosi in termini sia di programmazione che di rendicontazione di sperimentare e accedere a nuove forme di democrazia partecipata, e di raggiungere in sintesi la propria vocazione fondante: garantire il bene comune nel tempo, quello presente e quello futuro.

La sfida, a questo punto, è tutta nelle mani degli organi politico-amministrativi, nelle loro intenzioni e capacità e di incidere nella realtà e di sviluppare un’adeguata cultura organizzativa nell’ente pubblico, capace di diffondersi a tutti i livelli e di attirare verso di sé – anziché allontanarli – i cittadini che vivono e operano nel territorio amministrato.

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IL MODELLO GZOOM

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Gzoom è un software gestionale open sorce per il governo e il controllo delle performance negli Enti pubblici, in un’ottica di trasparenza ed efficacia amministrativa. Può dunque facilitare la programmazione operativa di un ente, in quanto consente di trasformare le direttive di massima in scelte puntuali grazie ad un modello logico che definisce in modo univoco il rapporto di causa effetto tra diversi elementi:

[icon image=”ss-fastforward” character=”” size=”small” cont=”no” float=”left” color=”standard”] se le risorse, intese come finanziamenti pubblici, risorse umane ecc, sono disponibili, allora il problema può essere implementato nelle sue specifiche attività, attraverso compiti attribuiti a ciascun soggetto coinvolto nell’implementazione del programma;

[icon image=”ss-fastforward” character=”” size=”small” cont=”no” float=”left” color=”standard”] se le attività sono realizzate correttamente e con successo, allora si manifestano effetti di breve, medio e lungo periodo.

E’ interessante inoltre sottolineare che il modello logico va applicato sia preventivamente, per pianificare e sviluppare il programma, sia in itinere che alla fine, per misurare e monitorare i risultati e così valutare l’efficacia e l’efficienza delle azioni messe in atto.

A partire da queste specificità, è evidente che l’attività di rendicontazione dell’ente è non solo facilitata, ma valorizzata, potendosi fondare su indicatori certi, misurabili e confrontabili, basati su una visione complessiva.

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Gzoom: il software gestionale open per il governo
dell’Amministrazione Pubblica e per rendere conto dei risultati ottenuti. Prova le sue tante funzioni: richiedi la demo.

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Alcune testimonianze dirette dei Dirigenti di Enti e Comuni che utilizzano Gzoom:

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[/spb_icon_box] [spb_icon_box title=”Comune di Massa” box_type=”standard” image=”fa-newspaper-o” color=”standard” target=”_blank” animation=”none” animation_delay=”0″ width=”1/4″]

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[/spb_icon_box] [spb_icon_box title=”Comune di Genova” box_type=”standard” image=”fa-newspaper-o” color=”standard” target=”_blank” animation=”none” animation_delay=”0″ width=”1/4″]

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[/spb_icon_box] [spb_icon_box title=”Comune di Bologna” box_type=”standard” image=”fa-newspaper-o” color=”standard” target=”_blank” animation=”none” animation_delay=”0″ width=”1/4″ el_position=”last”]

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